中赫置地：房企如何建立计划管理体系

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　　计划的本质是在做事前思考如何将其做好，其性质是天气预报，不是天气回顾。从管理学角度来看，计划是管理的首要职能，是履行其他管理职能的前提。它通过对企业未来资源的筹划和未来行动的安排，指导企业实现既定目标。如果在大脑或纸上无计划，可以视作无管理。如果计划与目标脱节，行动与计划脱节，时而焦头烂额，时而无所事事，公司运作将无序、低效。作为一家致力于打造极致高端物业的房地产企业，中赫置地一直注重计划管理体系的建设，用科学的企业管理方法保证公司的健康运营，砥砺精品。计划管理，是将企业各项经营活动统一纳入计划进行管理，包括各项经营活动计划的编制、执行、反馈、预警、调整、评估等。计划管理目的，是确保目标任务顺利完成；保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通；便于领导监控与调整。
　　中赫置地一直探索科学的管理方法，在近年发展中总结出经验与规律。无论公司规模大小，计划和计划管理都存在，区别仅仅在于，它们是在心中还是在纸上。公司规模越大、分工越细、业务越复杂，就越需要建立一套计划管理体系：配备专职人员，建立计划管理制度流程，管理经营信息，建设配套体系比如组织管理、权责体系、会议管理和预算管理、绩效管理等。
　　从狭义上讲，计划管理仅仅指时间进度管理；从广义上讲，它涵盖了公司目标实现过程中人、财、物等计划的全部。如果增加集团总部的维度，计划管理就具备立足于股东利益、进行集团资产和下属公司管理的涵义，是建设集团化经营管理的重要内容。
　　在中赫置地看来，无论狭义或广义，计划管理的出发点和落脚点是目标，同时也是实现目标的工具之一。如果离开目标，就不需要计划和计划管理，随便可以向任意方向以任意速度行走。当然，市场形势一片大好，即便随意行走，结果也可能会不错。就像位于北极点时，往哪儿都会是向南。一旦市场下行、偏离北极点位置，就需要考虑方向和速度。因此，目标是计划的核心，脱离目标的计划100%完成，是南辕北辙，是好心办坏事。如果需要毁掉计划管理体系，只需炸掉目标，体系就瓦解，所有计划全部无意义。目标和计划，是计划管理的两个基本要素。
　　房地产企业计划管理的两个体系
　　房地产项目的开发周期和价值链较长，受外部因素影响较大，风险较高；并行运作与管理接口较多：内部专业间的分工，外部协作单位的管理接口，造成了协调难度呈级数增长。中赫置地认为，必须“制定共同的工作计划”，各部门、各单位按计划的“鼓点”保持行进节奏。如果项目开工、开盘一拖再拖，利润也许会被利息吞噬殆尽。到头来，地产企业就是为银行打工。在跨地域、多项目的情况下，管理难度与日俱增，更要保证项目开发过程的有序、高效运作，更离不开计划管理体系。
　　房地产企业的开发经营以项目为基本单元，企业的收益来源于项目的完成，可以简单认为“N个项目成功≈企业成功 ”。因此，地产开发企业的计划体系包括企业经营管理计划与项目开发计划两个维度。中赫置地认为，经营计划是任何一个规范企业都应具备的，项目开发计划是地产企业的主要内容，是行业特色。地产企业若干个项目同时并行、所处开发阶段各异，叠加而成的状态，就是目前跨地域、多项目的运作现状。这时的企业经营计划和项目开发计划还必须同时考虑母子公司的关系。建立计划管理体系，必须依据这一特点出发。
　　一个地产项目全生命周期的工作任务，有人估计有1000多项。为避免该管的没管，管了不该管的又让下属无所适从，业内在管理这些计划任务时，通行做法是进行分级管控，即三级管理。
　　三级计划管理，分别对应和服务于不同的管理层级：
　　一级计划是公司决策层关注的关键点，一般会从工程项目里程碑、项目法律要件、影响资金、影响销售和管理精细化等维度，进行考虑确定。
　　二级计划相当于项目负责人的“作战计划”，一般根据工作结构分解法（WBS）细分一级计划任务层级（第1～Ｎ层），统筹安排任务的前后关系和搭接时间。二级计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口，重点解决职能间交叉的工序和任务。
　　三级计划是职能部门的专业计划，是二级计划的分解和细化，并受二级计划规范和控制。在三级计划的基础上，继续向下细分和分解，会形成具体岗位的操作计划，一般会表现为员工的周计划和日志。
　　中赫置地认为，较为科学的项目三级开发计划形成的过程，是计划目标的层层分解过程，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。从总部的角度看，分层、分级的计划管理就是要“抓一级、控一级、看一级”。
　　在中赫置地，企业经营管理计划通常以时间周期来划分。在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。地产企业搭建的经营计划体系，一般会包括3年战略规划、1年经营计划和6个月的半年度经营计划。编制“3年战略规划”，是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要2～3年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好准备。从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析。确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”的有效衔接，向下则结合绩效考核制度与体系，由此实现公司“战略—计划（预算）—绩效”管理循环。
　　对于房地产企业，经营计划和项目开发计划密不可分。在中赫置地，没有项目开发计划的支撑，经营计划无法“落地”。以年度计划编制为例，我们需要根据公司年度经营管理目标，编制项目开发计划，最后推导出公司年度经营计划。其编制要点为：基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划目标（销售收入和利润等财务指标，以及开竣工面积、融资要求等发展类指标）。在项目资源盘点基础上，项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目和新项目年度计划。项目开发计划编制过程中，要以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡， 保证开发计划的可实施性。经过论证，最终得出具有可实施性的《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。
　　两个计划体系不仅密不可分，而且必须在同一目标下有效互动，保持同步和匹配。中赫置地认为，房地产企业的经营计划是利润导向的，而开发计划则是目标导向，要求保质、保量、按时完成节点目标。公司年度经营计划的制定必须以项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏，以此对接经营计划和项目开发计划，防止形成“两张皮”。
　　房地产计划管理体系的发展
　　中赫置地认为，对于公司计划管理体系的建设，关键之一是“因人而异”，适应企业自身的发展阶段。对于全国布局的多项目公司，根据经营管理目标和经营计划，有的项目选择以利润为导向，有的选择以现金流为导向；从实现经营计划、实现股东权益最大化的角度出发，选择合作、代建等多种模式。进入此阶段，项目和项目开发不是目的，只是手段。此时的计划管理更多的是集团运营管理，需要进行“项目组合管理”。项目组合管理要借助于对“项目群”利润结构的分析，通过界定项目优先权、调整资源分配、优化项目组合等方式，使得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。这是更高层级的两个计划体系的互动。
　　总之，计划管理是职能，是能力，公司管理人员都应胜任和具备。地产公司计划管理体系就是一个目标、两类计划、三级管理。具体搭建，可以从最基本的时间进度管理体系起步，逐步向以投资收益为核心的计划运营阶段迈进。
   
   
   
   
   
   
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